6년 전 다녀왔던 우즈베키스탄에서의 경험이다. 5개월의 여정 중 4개월을 수도인 타슈켄트에서 지냈다. 그리고 남은 기간 타슈켄트에서 귀국 준비를 하다가 현지인 친구의 고향 집에 초대받았다. 타슈켄트에서 사막을 가로질러 17시간을 가야 나오는 히바(Khiva)라는 지역이었다.

17시간을 이동해 도착한 히바는 수도와는 많이 다른 모습이었다. 바로 짠 소젖에 소금을 타서 마시고, 우물 펌프로 물을 떠서 씻었다. 그렇게 2주간 현지인과 함께 생활하다 보니 그제야 우즈베키스탄의 주민성과 음식, 문화가 유기적으로 이해됐던 신기한 경험을 했다. 다른 나라를 여행할 때도 그렇듯이 오랜 시간 동안 형성된 것들은 그만큼 시간을 들여 다양한 관점으로 살펴봐야 한다.

여행을 다니다 보면 관광객들을 불러 모으기 위해 사진 스팟과 맛집 등으로 잘 꾸며진 도시들이 있다. 그런 도시 안에서 문득 꾸밈없는 지역성을 마주했을 때 그제야 사람들은 지역에 친밀감을 느낀다.

대한민국의 여러 관광지처럼 도시재생 역시 언젠가부터 꾸밈이 많아졌다. 대상이 외부를 향하고 있기 때문이다. 도시재생을 그저 수익 수단으로 본 대규모 건설사 중심의 재개발이 이뤄졌으며, 지역 고유의 정체성은 현재에 융합되지 못하고 박물관에 갇혔다. 그 결과 지역은 화려하고 똑똑해졌지만, 고유의 정체성을 점점 잃어가고 있다.

정체성을 배제한 채 조성되는 대규모 도시 개발은 매력적이지 않다. 이로 인해 외부 사람들은 더 이상 지역에 유입되지 않고, 정체성을 기억하던 지역민들은 지역을 이탈하게 된다. 무분별한 지역 개발은 단지 유령 도시 조성을 가속할 뿐이다.

그렇다면 올바른 도시재생은 무엇을 향해야 할까?

외부의 관광객을 유치하는 것도 좋지만 관광객은 단기적이다. 도시재생은 궁극적으로 지역민을 향해야 한다. 필자의 스타트업 운영 경험을 바탕으로 도시재생이 지역민을 향해야 하는 이유를 경제학적으로 분석했다. 기업에서는 서비스의 고객을 설정할 때 두 가지의 고객 군상을 만든다.

우리 서비스가 없어 고통을 받는 ‘페인포인트(pain point) 고객’과 우리 서비스가 있어 조금 더 편리함을 얻게 되는 ‘게인포인트(gain point) 고객’이다. 두 가지 고객 군상이 세워지면 필자의 기업은 주로 페인포인트 고객에게 집중한다. 페인포인트 고객이 더 매력적인 이유는 아래의 가설을 통해 설명된다.

서비스를 통해 페인포인트 고객의 문제가 해결될 수 있다면
1. 100% 서비스를 구매할 것이다.
2. 서비스에 만족이 아닌 감동을 한다.
3. 주변 사람들을 서비스에 끌어올 것이다.
4. 서비스에 매월 비용을 지불할 것이다.

더 정량적인 근거를 들자면 페인포인트를 가진 고객의 고통지수를 1에서 10까지의 분포로 나눌 수 있다. 고통지수가 최대치인 10점 고객은 고통지수가 약한 고객보다 상대적으로 적다. 하지만 이 소수의 10점 고객을 대한민국 전체 시장에 적용했을 땐 어마어마하게 큰 숫자가 된다.

현재 대한민국의 46% 지역이 소멸 위험 상태다. 소멸 위험 지역의 전체 인구를 대한민국 경제활동 인구(2700만명) 중 5%로만 잡아도 135만명의 페인포인트 고객이 탄생한다. 그리고 135만명이 우리 서비스에 1인당 연간 500만원을 지불한다면 연간 7조원가량의 시장이 탄생한다. 당장 뛰어들고 싶은 시장이다.

반대 관점으로 게인포인트 고객(관광객)에게는 우리 서비스가 100% 절실한 서비스는 아니다. 그들을 우리 서비스로 끌어오게 하는 비용인 홍보비와 구매 전환 비용 등이 발생하게 된다. 경제적으로도 소멸 위험 지역 문제로 가장 고통받는 고객인 지역민을 위한 도시재생이 필요한 때다.

본 칼럼에서 제시한 경제학적 분석과 함께 과거의 도시재생 실패 사례들을 들춰보면 도시재생이 타겟팅해야 할 고객을 쉽게 알 수 있다. 도시재생은 지역에서 살아갈 주민을 향해야 한다.

부동산 업계의 탐욕이 아닌.